快消品B2B目前基本为三种模式：直营模式、撮合模式、便利店翻牌模式。

但不论是那种模式，要从哪个方面切入？最终要落脚于那个方面？是必须首先要思考清楚的问题。因为这是涉及B2B模式发展的方向性问题。

模式问题是企业发展的关键问题。模式问题不是烧钱能烧出来的。模式错了，再烧钱，也难以有一个理想的结果。

B2B是做供货，还是赋能？

B2B到底应该如何定位？应该定位为一种快消品的渠道模式，还是应该定位为一种全新的互联网商业模式，抑或二者兼有而有之的一种的商业模式？不同的定位，是要通过不同的路径，规划不同的盈利模式。

一、如果定位是一种快消品渠道模式：

首先需要深入研究清楚快消品市场特点、渠道特点，扎扎实实做市场，确实能够担负起渠道升级的责任，替代以往效率低、成本高、环节多的渠道模式。作为渠道商，其盈利模式主要就是商品的进销差价。因此企业的经营必须一切围绕扩大商品的进销差价做文章。

渠道模式可以有两个切入方向：商品切入（就是取得商品资源，以一定的商品资源优势，整合终端网络）、终端切入（就是开更多的店，或者加盟更多的店，以一定的终端店优势整合商品资源）。

最终都是要建立起有链接、有规模的市场体系。

渠道模式的核心点：是做市场能力。特别是在当前的市场环境下，更加考验渠道模式的做市场能力，特别是商品的市场推广能力，市场覆盖能力，终端店的整合掌控能力、指导提升能力。

目前分析，自营模式、小店加盟翻牌模式，基本属于渠道模式。渠道模式需要掌控的两大核心资源：商品资源是基础，网络资源是核心。渠道模式必须要掌控的资源就是商品与网络。不能掌控有效商品资源，不可能成就渠道模式；不能掌控有效终端资源，也难以成就渠道模式。

渠道模式是先有商品，还是先有仓，抑或是先有店？仓肯定不是主要的。商品资源、终端资源才是最主要的。

未来的物流是企业私有化，还是社会化？答案应该非常明确的了。

建仓、开仓、总仓、前置仓，目的是为了商品的及时配送。但是前提是掌控有效商品资源、掌控有效终端资源。所谓有效：就是可控的、稳定的、带来增值的、有较好市场发展前景的资源。如果厂家不支持，商品来自经销商，这样的商品资源能算是有效掌控吗？如果与终端之间只是靠拼价格建立的交易关系，能算是有效掌控吗？

商品开发、商品组织能力是非常考验渠道模式的。或者能够与厂家实现紧密的合作，或者自己本身具备独有的商品开发能力。如果这两个方面都达不到，这样的商品组织能力存在很大问题。

其实最关键还是来自对终端掌控一端。不能把给小店装上APP，能给他供货，就算是你的客户了，或者讲这样的客户是不产生价值的。也不能仅靠拼价格，拼价格吸引的客户难以形成稳定的客户。

特别重要：做渠道模式目前必须看清的是当前整体快消品市场变化趋势。在消费市场分层化、小众化、个性化的变化影响下，未来的零售终端必将是满足新的消费需求的分层化、小众化、个性化的终端模式。必然需要分层化、小众化、个性化的渠道商满足其商品需求。

如果渠道商还是定义跑大众化市场的商品模式是有问题的了。渠道商吸引小店订货的前提条件：①独有商品；②价格优势；③一站式；④不断货、持续供货能力；⑤订货效率；⑥配送效率；⑦服务能力：退货、助销、促销、经营指导等。

总得分析：只靠几十种高频商品，靠自己不加价就想打出一片市场来，是难以做到的。任何一种商业模式，都必须要具备掌控核心资源的能力。如果没有核心资源作依托，这种模式很难维持持续运行。

渠道模式的B2B必须要掌控商品资源、终端资源。这是渠道模式的核心。也是未来实现盈利的关键基础。

渠道模式的B2B盈利能力取决于两点：

1、商品的议价能力：建立在规模和对商品资源、终端网络资源有效掌控基础上的议价能力；

2、成本控制能力：在这当中，物流成本将会是主要成本。如果一味的拼物流效率，势必加大物流成本。

二、如果定位是一种互联网全新的快消品渠道商业模式：

按照目前对互联网商业模式的认识，基于互联网环境下的快消品渠道模式，目标是要解决效率问题、成本问题，通过互联网手段技术，提升快消品渠道效率、降低渠道成本。

主要的实现路径是：链接与数据化。通过互联网的连接手段，解决渠道分割问题，最终是要通过数据化提升厂家、渠道商、终端商的营销效率问题。从目前来分析，真正快消品渠道效率的提升主要要靠数据化。通过数据化，提升营销的精准，从根本上解决渠道效率，降低渠道成本。

给小店装一个APP，可能从一定角度上讲，解决了与小店的链接问题，解决了小店要货的便利问题。但不能从根本上解决数据化的问题。

从以上情况的分析，撮合模式更应该定义为一种互联网环境下快消品新的渠道模式。

从价值分析：撮合模式是一种开放模式。可以更多地整合社会上的商品资源、终端资源，为厂家、渠道商、终端零售商提供更好的改善效率提升的服务。

从模式分析：撮合平台本身是碰货的，应该把重点放在改善效率上。更应该是深入洞察渠道在效率、成本中存在的问题，把自己的重点放在利用互联网的技术手段，改善厂家、渠道商、终端商的营销效率上。重点应该放在提升交易效率、改进厂家、渠道商、终端零售商的运营效率、提升营销效率上。

从个性化市场的变化趋势分析：千店千面将是终端的一个主要发展趋势。从这个角度讲，自营模式、翻牌模式将面临个性化市场需求的挑战。

提升小店的数据化管理到底有多难？

数据化必将是未来快消品市场营销的主要发展方向，零售数据化是一个庞大的系统工程。不论是哪种模式，判断其方向正确与否的关键就是看其是否在朝向数据化营销的大方向发展，最终落脚点是否落脚在数据化营销上。

零售数据化的三大要素：

1、完善的数据化软件系统：系统结构科学合理，能够支持多场景的应用需求。

2、完整的基础信息数据导入：数据化的基础，是首先要建立的基础信息导入，包括初始数据、以及运营过程中不断产生的数据。从一定角度上讲，数据导入越准确、越及时、越广泛产生的各种运行数据才会越有价值，才会发挥更大的指导作用。

3、完善的数据化运营体系：其实数据能否产生价值，主要在于需求与应用。解决需求问题，是提升数据化应用的基础。因此，数据化需要建立完整的运营体系。包括数据管理体系、数据跟踪分析体系、数据监控体系。

目前看，小店数据化的最大问题是基础信息数据导入、建立完整的数据化运营体系。

基础数据导入是一项非常庞大的系统工程，工作量很大，从一定角度讲，也会很难得到小店的支持与配合。因为工作量实在是太大。关于建立完整的数据化运营体系，是不能依靠小店自己的。必须要依靠他人来替他完成相关的管理、分析、监控。

鉴于以上两大问题，循序渐进，逐步解决小店的数据化问题可能就会成为一个主要的选择。

零售通，为什么要植入POS？

从七月分开始，零售通开始发展超级会员，并为会员植入POS。分析零售通的主要出发点，就是要从数据化开始。

1、吻合阿里的大数据战略

自2016年双十一前夕马云提出“五新”以来，大家关注比较多的是新零售，其实，阿里更加关心的是新能源。纵观逍遥子在多处场合，反复强调“与石油、煤炭”一样重要的是新能源。阿里讲的新能源是什么？就是大数据。阿里把大数据定义为未来互联网社会的新能源。

分析阿里讲的五新，最核心的就是新能源也就是大数据。新能源应该是阿里五新的最终落脚点，其他的四新都是围绕大数据在布局。包括阿里企业的组织变革，包括对线下企业的合作，包括近期调整的五新执行委员会，都始终围绕大数据这一主线。阿里坚信：大数据将取代石油、煤和电，成为技术发展和生产革新的新能源。

因此数据切入必将是零售通整合小店的主要方向。

从这一角度来分析，阿里零售通的切入方向需要B2B行业关注。

2、符合零售通的撮合模式特点

零售通的模式是标准的撮合模式。本身不参加交易，是为厂家与小店之间搭建一个高效率的交易平台。

在此模式下，作为平台的核心价值，是能够掌握足够的交易数据，为交易双方提供尽可能的数据指导。在这当中，首要的是要取得零售一端的需求数据，在能够通过数据指导小店、产生粘性的基础上，为品牌厂家提供尽可能的需求数据信息，帮助厂家改善经营效率。

以足够的政策，通过推出超级会员加盟策略，吸引小店植入零售通云POS，可以产生较快的市场发展效果。通过POS植入，逐步切入小店的经营后台，可以较好的增强与小店的黏性，如果理想的话，可以产生较好的实际掌控小店的目的。

植入POS，小店会系统的使用吗？

以阿里企业影响，以目前零售通市场发展的模式来看，以零售通这次采取循序渐进引导式的POS植入操作办法来看，会达到其阶段性的操作目标。选择，循序，拍档。以阿里企业与京东企业的社会影响对比来看，两家公司各有所长所短，很多的社会人士、小店店主也是很认可未来阿里的发展战略，对阿里零售通模式充满期待。

本身看，自营模式撮合模式也是各有其模式的优劣，撮合模式可能会表现得更加灵活一些，更有力于厂家的价值发挥，和小店的灵活操作。从目前零售通以招募城市排档为主体的市场发展模式看，专业化的城市拍档会在超级会员的发展当中发挥主要的作用。

另外，这次零售通采取循序渐进的小店后台切入模式，不强调立即全面更新，引领小店循序渐进式的采用。可能会更有利于小店接受。

至于问题点，主要应该在于小店植入POS后带来的体验和能够产生的价值。如果小店植入POS后能够带来满意的进货体验、使用体验，并能够在其日常的经营中带来指导、提升的实际价值，肯定就会得到广泛的使用。

B2B未来到底在哪里？

作为以互联网模式发展的B2B行业，链接与数据化必须是B2B发展的首要选择。如果上来就把自己定义为一个卖货的，应该是偏离了B2B发展的主线。

阿里以数据为主线，以连接为手段，通过植入POS手段，实现与小店的数据化链接是一种正确的B2B发展模式。判断阿里零售通植入POS只是一个起点，会快速推出围绕小店能力提升的相关服务手段，从根本上发挥数据的实际价值。

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